Die Angepassten überleben

Inkompetenz kommt mit einem System, das gelernt hat, Bequemlichkeit zu belohnen, und Dummheit hat damit nichts zu tun.

Norman Dixon schrieb 1976 darüber, und das Buch ist bis heute unverziehen. Britischer Psychologe, vor der Wissenschaft Pionieroffizier, also ein Mann, der den Preis fremder Fehlkalkulation am eigenen Leib kannte. Er nahm sich hundertzwanzig Jahre überwiegend britischer Katastrophen vor und stellte eine Frage, vor der Historiker noch immer zurückschrecken. Was, wenn dieses Versagen kein Unfall ist? Was, wenn es das gesetzmäßige Produkt dessen ist, wie Armeen Menschen auswählen, befördern und formen?

Dann tat er, was niemand von ihm erwartet hatte. Statt schuldige Generäle zu suchen, zeichnete er ihr gemeinsames Porträt, und das Porträt handelte nicht von Dummheit. Dixons Versager-Kommandeur ist fast immer pflichtbewusst, diszipliniert, oft tapfer. Was ihn zugrunde richtet, ist anderes. Wissen ist für diesen Typus gefährlich: es könnte zeigen, dass er sich geirrt hat, und das erträgt sein Ego nicht, also wird neue Information schon im Anflug abgewiesen. Daher der Anti-Intellektualismus, den Armeen jahrzehntelang mit Verlässlichkeit verwechselten. Daher der Kult dessen, was die Briten „bull“ nennen: blankgeputzte Stiefel, perfekte Formation, die Form wichtiger als das Wesen. Wenn im Innern Angst sitzt, beruhigt Glanz von außen. Unter der strengen Disziplin sah Dixon eine tiefe Versagensangst, kaschiert mit Gewissheit, und ein fast körperliches Unbehagen an Unbestimmtheit. Ein solcher Kommandeur gibt lieber einen aussichtslosen Befehl, als zuzugeben, dass er die Antwort nicht kennt.

Und hier hört das Buch auf, von der Vergangenheit zu handeln. Diese Züge sind nicht zufällig. Sie werden gezüchtet. Privatschulen und Militärakademien haben jahrhundertelang nach Gehorsam selektiert, nach Aushalten von Demütigung und nach Verachtung für „Klugscheißer“. Heraus kommt ein Mensch, ideal angepasst an den Frieden. Und tödlich gefährlich in der Krise. Denn die Tugenden, für die er befördert wurde, schlagen im Gefecht in ihr Gegenteil um. Gehorsam. Vorhersagbarkeit. Widerspruchsfreiheit. Eben das, was auf dem Exerzierplatz rettet, macht im Gefecht taub für die Nachricht, dass der Plan zerfällt.

Balaklava, 1854. Die Leichte Brigade wurde frontal auf die Batterien geworfen. Einen Befehl, den alle für wahnsinnig hielten, von oben rückzufragen war furchtbarer, als ihn auszuführen. Sechshundert Reiter ritten den Kanonen ins Maul. Die Kanonen sahen sie. Weil das System sie längst gelehrt hatte: eine unbequeme Frage kostet mehr als ein Leben. Verstand ist hier kein Werkzeug der Erkenntnis. Er ist Anwalt einer bereits gefällten Entscheidung.

Ich las und erkannte wieder.

Militärische Organisation besitzt ein seltenes Talent. Sie befördert nicht die nach oben, die das Gefecht gewinnen. Sondern die, die in ihrem eigenen Inneren zu überleben wissen. Das sind verschiedene Fähigkeiten. Mitunter gegensätzliche.

Nur sollten wir das nicht mit dem Markt verwechseln. Am Markt gewinnen gerade die Unbequemen: Judge und Kollegen zeigten 2012, dass Zustimmer weniger verdienen, weil die Harten besser für sich selbst verhandeln. Hierarchie funktioniert umgekehrt. Sie liebt nicht die, die verhandeln, widersprechen, unbequeme Zahlen ins Meeting schleppen. Sie liebt jene, die man nicht jedes Mal neu entschlüsseln muss. Freundlichkeit hat damit nichts zu tun, es geht um Vorhersagbarkeit. Dem Vorgesetzten ist wohler mit dem, der niemals überrascht, und genau solche zieht er mit sich nach oben, Stockwerk um Stockwerk, bis sich ganz oben ein ganzer Stock voller Leute versammelt, deren Kernkompetenz darin besteht, dem Chef kein Unbehagen zu bereiten.

Im Krieg aber ändert sich die Umgebung. Und jene, die ihr Leben lang gelernt haben, die Stimmung im Dienstzimmer zu erraten, stehen plötzlich vor einer Wirklichkeit, der Dienstjahre gleichgültig sind. Sie erstattet keine Meldung. Sie wartet nicht, bis sie bestätigt wird.

In der sowjetischen Tradition gab es für das erste Stadium der Krankheit ein treffendes Wort: Tuchta. Ein Bericht, geschrieben nicht über das, was ist, sondern über das, was der Kommandeur hören will. Dazugeschriebene Tonnen, nicht existierende Kilometer, auf dem Papier zerschlagene Divisionen. Auf den ersten Blick kleinlicher Betrug. Tatsächlich tötet Tuchta, und die Geschichte hat die Protokolle aufbewahrt.

Maos Großer Sprung wurde buchstäblich von ihr getragen. Die Kommunen wetteiferten, wer die höhere Ernte meldete, die Zahlen wurden auf das Zwei- oder Dreifache der Wirklichkeit aufgeblasen, und der Staat zog pflichtgemäß die Getreidesteuer von den Papierzahlen ein. Den Bauern blieb, was auf dem Papier nicht existierte. Dreißig- bis fünfundvierzig Millionen Hungertote inmitten von Meldungen über Rekordernten. Niemand befahl, Menschen verhungern zu lassen. Es gelangte einfach jahrelang nur die gute Nachricht nach oben, und ab einer gewissen Höhe sah die Führung statt des Landes bereits ihre Fantasie davon.

1986 zeigte dasselbe über dem Reaktor. In den ersten Tagen nach Tschernobyl wurden die offiziellen Strahlenwerte um das Hundertfache untertrieben, und die örtliche Hierarchie wagte es tagelang nicht, den Unfall einen Unfall zu nennen. In einem System, in dem man für eine schlechte Nachricht den Posten verliert, will niemand der sein, der sie gebracht hat. Und das Schlimmste begann noch vor der Explosion: Die Operateure, die Zweifel an dem gefährlichen Test hatten, hatten keinen Ort, sie loszuwerden. Einen Kanal für „Stopp, das ist riskant“ gab es schlicht nicht.

Tuchta nistet überall dort, wo die Strafe für die schlechte Nachricht größer ist als die für die schlechte Entscheidung. Dann beginnt das schleichende. Das Informationsmilieu löst sich von der Wirklichkeit, nicht an einem Tag, Meldung für Meldung, bis die Karte an der Stabswand die Stimmung der Führung beschreibt; das Gelände ist aus ihr herausgefallen.

2022 zeigte dies ungeschminkt. Das russische Kommando marschierte in die Ukraine mit einer Karte der eigenen Illusionen. An Aufklärung mangelte es am wenigsten, es gab sie im Überfluss. Aber jahrzehntelang war ein System gebaut worden, in dem der Loyalitätsfilter über dem Genauigkeitsfilter stand. Den Plan, der später dem britischen RUSI in die Hände fiel, kannte nur ein enger Kreis; er veranschlagte zwei, drei Tage für die Hauptstadt, dieselbe Zahl nannten unabhängig voneinander auch die CIA und der amerikanische Generalstab, denn alle lasen dieselbe russische Gewissheit. Die Lagebilder des FSB wurden dem Geschmack des Kreml angepasst, die Quellen hatten ein finanzielles Interesse, das Erwünschte zu bestätigen, und die versprochenen „Blumen von der Bevölkerung“ lebten nur in den Meldungen. Ein Analytiker, der die Wahrheit schrieb, riskierte seine Karriere: Der Leiter der zuständigen FSB-Abteilung wurde nach dem Scheitern als erster verhaftet. Ein Analytiker, der das fertige Urteil bestätigte, wurde befördert. Forscher nannten das das Aufklärungsparadox des Autokraten. Je dichter die Macht, desto schlechter sieht sie, denn jeder unter ihr weiß, dass nach oben der Spiegel der vorgesetzten Überzeugungen führt. Ein paar Jahre solcher Selektion genügen, und das System hört einfach auf zu sehen.

Leicht zu denken, die ganze Krankheit laufe auf die Angst vor dem Chef hinaus. Hier vollzieht die Theorie eine unangenehme Wendung. Die lautesten Fiaskos werden oft von eingeschworenen Teams kluger Leute beschlossen, die niemanden fürchten; eingeschüchterte Untergebene eines Despoten haben damit nichts zu tun. 1972 sezierte der Yale-Psychologe Irving Janis mehrere amerikanische Katastrophen, darunter Pearl Harbor, die Schweinebucht und die Eskalation in Vietnam, und fand in ihnen einen gemeinsamen Mechanismus. Er nannte ihn Gruppendenken. Wenn ein Team zusammenhält und loyal ist, besiegt das Bedürfnis, die Einigkeit zu wahren, still den Wunsch, die Wahrheit zu sehen. Es entsteht die Illusion der Einstimmigkeit: Alle schweigen, und jeder liest dieses Schweigen als Zustimmung. Es entsteht Selbstzensur: Wer zweifelt, beschließt, die Stimmung nicht zu verderben, „ich verstehe wahrscheinlich etwas nicht“. Es entstehen, mit Janisʼ Wort, Gedankenwächter: Wohlmeinende, die unbequeme Information schon am Zugang zum Chef aussieben, um ihn nicht zu beunruhigen. Niemand lügt. Niemand hat Angst. Und die Gruppe steuert einmütig und gehobenen Mutes in die Katastrophe. Deshalb ist das gefährlichste Meeting jenes, in dem sofort alle einer Meinung sind. Einstimmigkeit ist selten Stärke. Häufiger ist sie ein Symptom.

Israel 2006 fügte nach Angst und Herdentrieb eine dritte Schattierung hinzu: Hybris. Über zehn Jahre lang, ab 1994, hatte die israelische Armee eine elegante Doktrin gezüchtet, das Systemic Operational Design von General Shimon Naveh und seinem OTRI-Institut. Es sollte die Führung mittels Systemtheorie revolutionieren. Stattdessen legte es sie lahm. Bataillonskommandeure erhielten Befehle, durchsetzt mit postmodernen Begriffen: Rhizom, kognitive Mediation, Dekonstruktion des feindlichen Systems. Naveh räumte später ein, diese Texte seien nicht für gewöhnliche Sterbliche bestimmt gewesen. Während die Stäbe die Tiefe des eigenen Denkens bewunderten, stand die Infanterie und wartete auf Übersetzung. Nach dem Krieg wurde das Institut aufgelöst.

Drei Fehlschläge. Eine Natur. Der erste verlor den Realitätskontakt aus Angst, der zweite aus Dünkel, der dritte einfach, um die gemeinsame Stimmung nicht zu verderben. Bezahlt wird für alle gleich, und immer zahlen die unten.

Dies hat einen Namen, und eine Verwirrung in der Urheberschaft, die es zu klären gilt. Die Psychologie des einzelnen Kommandeurs beschrieb Dixon. Wie sich jedoch um einen solchen Anführer eine ganze Maschinerie des Scheiterns sammelt, beschrieben dreißig Jahre später Padilla, Hogan und Kaiser. Das toxische Dreieck. Drei Eckpunkte, und keiner genügt allein. Ein destruktiver Anführer mit einer wiedererkennbaren Ausstattung: Charisma, persönlicher Machthunger, Narzissmus, eine dunkle Lebensgeschichte, eine Ideologie, die die Welt in Eigene und Feinde teilt. Das Umfeld von zweierlei Sorte: Konformisten fügen sich, um dazuzugehören und den Platz zu behalten; Kolludeure unterstützen aktiv, weil sie die Beute mit dem Anführer teilen. Und ein Umfeld ohne Gegengewicht, mit schwacher Kontrolle, ohne Sicherungen, ohne jemanden und ohne einen Weg, „Nein“ zu sagen. Nimm einen beliebigen Eckpunkt weg, und das Dreieck kommt nicht zustande; es bleibt ein unangenehmer Vorgesetzter, den das System überlebt hätte. Die Sache ist nicht, dass irgendwo destruktive Anführer geboren werden. Die Sache ist, wie viel bereiter Boden sich jedes Mal um sie herum findet.

Dieser Boden sammelt sich von innen an, angespült von Jahren kleiner Entscheidungen. Jedes Mal, wenn jemand schwieg, weil es gefährlich war. Jedes Mal, wenn ein unbequemer Mensch keine Beförderung bekam. Jedes Mal, wenn ein Bericht vor dem Absenden nach oben frisiert wurde. Keine dieser Entscheidungen ist für sich genommen ein Verbrechen, jede scheint vernünftig, vorsichtig, genau jetzt angebracht. So sammelt es sich an, in stillen Zugeständnissen, von denen keines je an Verrat heranreicht.

Inkompetenz setzt sich ab.

Darüber habe ich schon gesondert geschrieben, von einer anderen Seite her: Das Selektionssystem erbt die Reife derer, die es besitzen, und überlebt seine Schöpfer, das Hineingelegte weitertragend, sei es Maßstab oder Gift. Tuchta ist genau dieses Gift, tropfenweise in die Konstruktion gegossen. Die Trägheit sammelt unmerklich Masse, bis sie der Natur der Dinge gleicht, dem „So ist es bei uns eben üblich“.

Der gefährlichste Augenblick kommt ohne Donner. Der Kommandeur entscheidet noch, ist noch überzeugt, das Feld zu sehen, doch der Kanal, über den die Wahrheit zu ihm gelangte, ist bereits tot. Das System um ihn herum ist längst darauf dressiert zu sagen, was man von ihm erwartet. Einen schlechten Befehl bei klarem Kopf korrigiert der nächste. Einen toten Kanal korrigiert nichts mehr: Von da an geht alles blind weiter, und die Finsternis heißt bereits Klarheit.

Und hier erhebt sich die einzige Frage, die überhaupt Gewicht hat. Ob sich das heilen lässt. Es lässt sich, aber nicht mit dem, womit man es gewöhnlich versucht. Kein neues Statut, keine Reform, keine Parole über Eigeninitiative.

1999 untersuchte Amy Edmondson, eine Forscherin aus Harvard, Fehler in Klinikteams. Sie erwartete etwas Einfaches: Bessere Teams machen weniger Fehler. Die Daten ergaben das Gegenteil. Bessere Teams meldeten mehr Fehler. Sie meldeten mehr Fehler, weil es für sie sicher war, über Fehler zu sprechen. In schlechten Teams riskierte eine Schwester, die einen Fehler eingestand, ihren Ruf, also wurden Fehler versteckt, und das System sah sie nicht, bis jemand starb. In guten war es sicher, ihn einzugestehen, also wurde eine kleine Abweichung ans Licht gezerrt, solange sie noch billig war. Edmondson nannte diese Bedingung psychologische Sicherheit: das gemeinsame Gefühl, dass man für eine unbequeme Wahrheit nicht bestraft wird. Weichheit und Komfort haben damit nichts zu tun. Es ist der einzige bekannte Weg, ein System dazu zu bringen, sich selbst zu sehen.

Daraus folgt ein unbequemer Maßstab. Eine Organisation ist daran krank, dass ihre Berichte nur noch melden, was die Lage günstig erscheinen lässt. Die stillsten Berichte finden sich oft bei den krankesten. Gesund ist jene, in der die schlechte Nachricht rasch nach oben gelangt und den, der sie brachte, nichts kostet.

Und erreicht wird das durch eines. Struktur und Motivationsplakat sind hier machtlos. Durch eines: wie der Kommandeur reagiert, wenn man ihm sagt, was er nicht hören wollte. Ob derjenige, der die schlechte Nachricht brachte, das Büro mit dem Gefühl verlässt, das Nötige getan zu haben, oder schon bereut, den Mund aufgemacht zu haben. An dieser einen Geste lesen die Untergebenen die wirkliche Spielregel schneller ab als an jedem Befehl, und binnen eines halben Jahres wächst um den Kommandeur herum entweder ein lebendiges Nervensystem oder zirkuläre Tuchta.

Das fünfte Jahr des großen Krieges macht die Arithmetik buchstäblich. Auf der anderen Seite der Front ist ein System, das jahrzehntelang die eigene Fähigkeit zu sehen kastrierte, jetzt für die ganze Welt sichtbar. Über fremde Tuchta zu lachen ist leicht. Schwieriger ist, ihren Keim im eigenen Bericht zu bemerken, dort, wo man gern zugunsten der Vorgesetzten rundet. Der Preis unserer gerundeten Zahl ist keine Rüge. Menschen.

Inkompetenz sedimentiert in der Stille. Am Leben bleiben jene, denen es gelang, diese Stille nicht zuzulassen.